Идеи по улучшению бизнес процессов

Редизайн бизнес-процесса

Итак, вы досконально изучили бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать. Теперь вам и вашей команде пора внести в него необходимые изменения, чтобы добиться запланированных результатов. В ходе редизайна вам предстоит:

• Сформировать представление о том, как должен выглядеть обновленный процесс
• Протестировать идеи вашей команды
• Оценить последствия внедрения новых процедур
• Задокументировать новый дизайн бизнес-процесса
• Собрать отзывы заинтересованных лиц и скорректировать обновленный дизайн процесса

В конце фазы редизайна у вас должен быть готов полный комплект документов, описывающий будущий усовершенствованный бизнес-процесс, одобренный руководством и основными заинтересованными сторонами.

Придумываем усовершенствованный бизнес-процесс

Вместе с остальными членами вашей команды вообразите, как в идеале должен выглядеть интересующий вас процесс. Убедитесь, что этот придуманный идеальный процесс непосредственно способствует решению бизнес-проблем и достижению результатов, которые вы заявляли в качестве целей вашего проекта. На основе бесед с заинтересованными лицами, исследования опыта других организаций и иных результатов уже сделанного вами анализа проведите мозговой штурм, в ходе которого предлагайте любые идеи того, как можно улучшить существующее положение вещей.

В ходе мозгового штурма постарайтесь забыть о карте-схеме процесса в его нынешнем виде, чтобы привычная реальность не мешала рождению новых идей. Подумайте о том, как сделать процесс более эффективным.

Во-первых, подумайте о том, как вы можете превысить ожидания клиентов. Можно ли улучшить точность, скорость и качество работы, осуществляемой в ходе бизнес-процесса? Как усовершенствовать его таким образом, чтобы клиентам было проще иметь дело с вашей компанией?

Во-вторых, найдите возможности для снижения издержек. Можно ли исключить из процесса какие-то этапы, чтобы обойтись меньшим объемом ресурсов или снизить их стоимость? В-третьих, рассмотрите идеи, которые бы позволили сократить время цикла, то есть общее время, затрачиваемое на бизнес-процесс от начала до конца. Быть может, получится ускорить работу, если отказаться от запросов той или иной информации или уточнения уже имеющихся данных?

Помимо поиска путей усовершенствования процедур, вам необходимо определиться с гем, как измерять эффективность обновленного бизнес-процесса. Создайте систему показателей, которые будут демонстрировать:

• удовлетворенность клиентов — например, «количество звонков клиента в компанию до момента решения проблемы» или «время, проведенное на линии в ожидании ответа оператора»;
• качество — например, «число ошибок при сборке»;
• стоимость — например, «расходы на детали в течение квартала»;
• время работы — например, «количество часов на сборку единицы продукции».

Команда, которую собрал Джо для совершенствования бизнес-процесса в своей компании, сумела, к примеру, предложить несколько идей по улучшению процесса, в том числе:

• Заранее озвучивать требования к документам. Сейчас предоставленная клиентом информация проверяется и уточняется уже по ходу дела. В частности, документы, подтверждающие источник и размер доходов, требуют предоставить после приема заявки на кредит, что приводит к задержке процесса на срок от одного до трех дней, при этом кредитному менеджеру необходимо специально связаться с заявителем. Разобравшись в том, как и почему возникло это требование, Джо и его сотрудники выяснили: изначально такой подход был выбран, чтобы кредитному отделу не приходилось анализировать заявку лишь для того, чтобы выяснить, что ее податель не соответствует установленным требованиям по размеру доходов. Но поскольку отклоняются менее 3% заявок, в рамках нового процесса следует требовать от заемщиков подавать документы о доходах вместе с заявкой на кредит. Это поможет ускорить процесс и сократить расходы за счет того, что кредитному менеджеру больше не придется просить у клиентов дополнительные документы.
• Добавить штатную единицу. Кредитные менеджеры отвечают за весь цикл прохождения заявки, обеспечивая в том числе полноту прилагаемой документации и ее обработку. Именно им приходится решать любые возникающие вопросы и нештатные ситуации. Предполагалось, что таким образом каждый клиент сможет получить индивидуальное обслуживание. Однако в результате возможности кредитных менеджеров по обработке заявок в каждый конкретный момент времени сокращаются, как и их способность привлекать новых клиентов. Введение должности координатора процесса рассмотрения заявок, который будет заниматься работой с текущей документацией, позволит кредитным менеджерам высвободить время, которое они могут потратить на привлечение новых клиентов. Время кредитного менеджера стоит дорого — не только потому, что он получает заработную плату и комиссионные, но и потому, что время, потраченное им на сбор дополнительной информации, уже не может быть потрачено на развитие бизнеса. Таким образом, появление координатора позволит компании сократить расходы, поскольку связями с клиентами теперь будет заниматься сотрудник на административной должности.

Дополнительные идеи см. в разделе «Этапы создания усовершенствованного бизнес-процесса».

Этапы создания усовершенствованного бизнес-процесса

1. Опишите идеальный бизнес-процесс в письменном виде.

Пусть каждый из членов вашей команды напишет свой рассказ о том, как он бы изменил несовершенный бизнес-процесс таким образом, чтобы удовлетворить клиентов, сэкономить время и/или снизить издержки.

Члены вашей команды могут написать такие истории с точки зрения клиента, сотрудника, занятого в процессе, или стороннего наблюдателя. Они также могут черпать идеи из материалов, собранных при исследовании подобных процессов в других компаниях, а также опыта организаций, считающихся образцовыми в данной сфере.

2. Прочитайте эти рассказы вслух. Пусть каждый автор зачитает свою историю, а остальные запишут идеи по редизайну процесса, которые покажутся им наиболее подходящими.
3. Запишите идеи. После того как будут прочитаны все рассказы, составьте два списка. В один включите идеи, понравившиеся большинству присутствующих, в другой — те, что потребуют более детального обсуждения.
4. Обсудите идеи. Обсуждайте идеи до тех пор, пока ваша команда не придет к консенсусу по поводу редизайна бизнес-процесса. Если же прийти к единому мнению не удается, смиритесь с тем, что на данной стадии у вас останется несколько вариантов редизайна.

Совершенствование бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов на предприятии проводится в двух случаях – либо если руководители отследили объективную неэффективность принятых регламентов и корпоративных традиций, либо если на рынке произошли серьезные перемены. Примером первого варианта может быть низкий уровень доходности в сравнении с иными участниками рынка, фиксируемый несмотря на напряженный труд всех сотрудников. Второй вариант – это, например, изобретение новых технологий, которыми начинают пользоваться все представители той или иной отрасли.

Все фирмы время от времени предпринимают шаги, направленные на повышение эффективности своей деятельности. Но только там, где процессный подход к управлению бизнесом применяется систематически и осознанно, там, где он ложится в основу всего менеджмента, эти действия производятся вовремя и всесторонне. Для улучшения бизнес-процессов разрабатываются специальные системы. Некоторые из них, пройдя испытание временем, стали общепризнанными в среде управленцев.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим пять основных способов совершенствования бизнес-процессов:

Методика быстрого анализа решения (FAST). Этот образ действий нацелен на прорыв в некоей конкретной области и близок к идее «мозгового штурма». Группа специалистов в течение одного-двух дней обсуждает один определенный процесс. По итогам совещания предлагаются меры, которые позволят улучшить показатели в течение ближайших 90 дней. Какие из предложений принять, а какие отвергнуть, решает высшее руководство. Но при этом каждый из участников совещания обязан помнить, что несет личную ответственность за выработанные идеи – неудача будет свидетельствовать о непрофессионализме и может иметь негативные последствия для карьеры. Эта система была разработана и усовершенствована в таких успешных компаниях, как IBM, «Форд Мотор» и E&Y.
Бенчмаркинг. В основе этой схемы лежит сравнение бизнес-процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов. В ходе анализа эксперты определяют, что именно негативно влияет на работу фирмы. Исправление выявленных в итоге ошибок позволяет существенно улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые и иные показатели. Это довольно простой и дешевый комплекс мер, однако порой сложные задачи можно решить как раз самыми очевидными путями.
Перепроектирование. Тот набор операций, который подлежит редактуре, внимательно изучают и изображают в виде схемы. Затем она критически анализируется и изменяется. Чаще всего при этом устраняется излишняя бюрократия и дублирующие операции, упрощаются приемы работы, внедряется автоматизация и информационные технологии. При этом в самом этом подходе существует опасность чрезмерного формализма и бюрократизации. Важно, чтобы все происходило не только в теории, но и постоянно проверялось на практике и обсуждалось с непосредственными исполнителями.
Инжиниринг. Под этим термином понимается эволюционное развитие всех существующих операций, постепенное внедрение новых технологий, эксперименты с новыми правилами и неспешное улучшение результатов. Эта схема не приносит в бизнес больших перемен и не обещает мгновенных ярких успехов, но она необходима для того, чтобы компания шла в ногу со временем и не деградировала. В тех организациях, которыми руководят грамотные управленцы, инжиниринг ключевых процессов проводится перманентно.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Business process reengineering – осуществляемое группой профессионалов радикальное перепроектирование всех хозяйственных процессов в организации. Это очень сложный и затратный проект. Поэтому к нему прибегают либо компании, находящиеся на грани краха, либо компании-лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и обновляться быстрее конкурентов. Первоначально схема каждого процесса (в первую очередь основного) создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и иных ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создается либо обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности.

Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, для более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг – еще более трудный подход, который можно назвать революционным.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами подразумевает регулярное применение всех вышеперечисленных систем. Менеджеры, ответственные за эту сферу, должны оперативно реагировать на возникающие сложности внутри предприятия и на новые вызовы рынка. Каждый такой сигнал заставляет их выбирать наиболее подходящий образ действий и немедленно запускает его в работу. Эта деятельность никогда не кончается – бизнес, словно живой организм, постоянно обновляется и приспосабливается.

Все описанные системы мер объединяет комплексность. Изменения внутри фирмы проводятся не случайным образом, редактируется сразу вся последовательность операций, приводящих в тому, или иному результату. Для примера рассмотрим организацию работы call-центра. Допустим, операторы медленно отвечают на звонки, с трудом ищут информацию в базе данных, грубо говорят с клиентами. Если вспомнить об этой проблеме случайно на каком-нибудь заседании, то можно принять решение об усовершенствовании базы данных, но забыть об улучшении АТС, о принятии этического регламента для сотрудников, об определении точных критериев качества (время ответа на звонок, время консультации, опрос абонентов об удовлетворенности услугой). В таком случае новая база данных может лишь незначительно повлиять на ситуацию. Если же помнить о том, что главная цель подразделения – оперативная помощь клиентам, то управленец уже не сможет указать в отчете о своей деятельности такое отдельное и сомнительное достижение, как обновление базы данных. Иными словами, процессный подход позволяет компании совершенствовать себя не формально, а в реальности.

Совершенствованием бизнес-процессов могут заниматься сотрудники и руководители, имеющие профильное образование. Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а так же на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».

10 ключевых мероприятий для успешного осуществления проектов по улучшению процесса

Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить десять основных мероприятий:

Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
Использование каркасов (фреймворков) процесса.
Использование гибких методов.
Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
Бенчмаркинг процесса «как есть»
Построение управление знаниями внутри процесса.
Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки.
Получение поддержки организации.

В следующих разделах мы рассмотрим все десять мероприятия подробно.

Выбор правильного направления деятельности для улучшения.

Хотя каждая часть бизнеса, скорее всего, выиграет от проекта по улучшению, некоторые процессы все-таки будут иметь больше выгоды, чем другие. Однако, особенно важно, чтобы первая выбранная область имела потенциал для получения значительной выгоды. Многие успешные проекты по улучшению процессов потерпели неудачу только потому, что отдача от инвестиций была не такой большой, как первоначально предполагалось.

Выбор большой, сложной области для первого проекта не очень хорошая идея, поскольку в таком случае значительно увеличивается риск неудачи. Существует высокая вероятность того, что вашей команде не хватит энергии и денег до завершения проекта. Поэтому очень важно, «научиться ходить до того как начать бежать».

Тщательный выбор первого проекта по улучшению процесса позволит вам быстро реализовать преимущества. Полученный положительный эффект создаст импульс для осуществления дальнейших проектов по улучшению процессов.

Выберите заметный бизнес-процесс с потенциалом получения быстрой и большой выгоды.
Не выбирайте бизнес-процесс, который страдает от «политических» проблем.
Не выбирайте слишком большой или сложный процесс
Выберите процесс, владелец которого действительно компетентен и заинтересован в результатах улучшения.

Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.

Процесс улучшения следует рассматривать как проект, а не как повседневную деятельность. Организации, которые рассматривали процесс улучшения, как что-то обременяющее сотрудников в их повседневной деятельности, не достигли успеха в совершенствовании, и, как правило, никогда не видят достойных результатов.

Начав с хорошо написанных, четко определенных задач, видения и объемов проекта, вы гарантируете, что команда проекта и заинтересованные стороны имеют одинаковое понимание его результатов. Процесс улучшения должен быть определен в качестве проекта со следующими атрибутами:

постановка задачи
четкие, измеримые цели такие как «сокращение жалоб потребителей на 10 процентов» или «уменьшение времени обработки на 2 дня»;
четко определённая сфера действия;
четкий план того, кто, за что отвечает и в какие сроки;
правильно выделенные ресурсы (люди и деньги).

Использование каркасов (фреймворков) процесса

Сегодня глобальные компании сталкиваются с беспрецедентным количеством изменений. Технологии размыли границы между бизнес-сегментами, позволяя амбициозным компаниям выйти в новые отрасли с предложениями, меняющими правила игры. В мире финансовой нестабильности, транснациональные корпорации развивающихся рынков имеют достаточно сил, опыта и охват доли рынка, представляя большую угрозу для существующих игроков.

Достижения в области управления бизнес-процессами (BPM), программное обеспечение, инструменты, подходы и модели выполнения процессов обеспечивают бизнесу большую гибкость, для того чтобы оставаться конкурентоспособными даже в изменяющихся условиях. Эти изменения позволили организациям стать более гибкими и улучшить ключевые бизнес-процессы в соответствии с изменяющимися условиями, используя стандартные отраслевые и функциональные наилучшие практики.

Поддерживайте процесс анализа, проектирования и моделирования деятельности для инициатив улучшения процесса, каркасов и эталонных моделей. Начиная с каркаса процесса или эталонной модели, вы можете значительно ускорить мероприятия, обеспечивающие профессиональный анализ, базирующийся на прочной основе. Каркас помогает организации в трех ключевых областях: бенчмаркинг, управление контентом, а также определение бизнес-процессов. Ценность использования каркаса процессов состоит в сэкономленном времени, которое бы потратила команда по проектированию процессов на разработку собственных моделей процесса и их согласования со всеми заинтересованными сторонами.

Существует целый ряд моделей процессов, включая фреймворки, разработанные Accenture, APQC, SAP, Supply Chain совет, Telecommunications Management Forum, а также Value Chain Group. APQC’s Process Classification Framework (каркас классификации процессов), разработанный в 1992 году, является особенно полезным инструментом бизнеса, используемым в различных отраслях по всему миру. На эти фреймворки обычно ссылаются в бизнес-книгах, они также включены в многочисленные методики консалтинга для улучшения процессов и реинжиниринга, и переведены на многие языки, включая японский, китайский, испанский, польский и португальский языки.

Бенчмаркинг и измерение процессов, без использования каркасов процесса или эталонной модели, как правило, стоит слишком дорого. Использование каркаса процесса или эталонной модели в качестве общего языка снижает усилия, необходимые для проведения сравнительного анализа деятельности. Внутренне, организациям необходим единый способ, чтобы описать работу таким образом, чтобы ее можно было бы последовательно и неоднократно измерять. Внешне, организации нормализируют внутренние процессы в соответствии с каркасом или эталонной моделью, и, в зависимости от целей, стандартизируют определения в каркасе для обеспечения возможности сравнения процессов в рамках организации.

Деятельность по управлению контентом базируется на общей систематике. Использование каркаса процесса или эталонной модели в качестве основы для систематики управления контентом поможет компетентным менеджерам быстро достичь консенсуса между различными заинтересованными сторонами, даже если структура эталонной модели не точно соответствуют существующим моделям процессов предприятия. Каркас процесса или эталонная модель выступает в качестве интерфейса между способом организации контента и способом выполнением работ. Бизнес-аналитикам и командам по улучшению процессов следует со всей ответственностью подойти к использованию каркаса процессов с самого начала.

Использование гибких методов.

Самый лучший способ для управления проектом по совершенствованию процессов заключается в применении гибких методов развития. Разбейте проект на мелкие итерации фиксированной длительности (от двух до четырех недель). Материальные результаты должны быть получены в рамках каждой итерации. Работы, выполняемые в каждой итерации, должны быть расставлены по приоритетам, и команда проекта должна сосредоточить свои усилия в первую очередь на задачах высокой важности. Анализ проделанной работы должен проводиться в конце каждой итерации, чтобы сделать выводы и осуществить улучшения в следующей итерации.

Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.

Часто руководители проектов по совершенствованию собирают вместе определенное количество менеджеров для рассмотрения процесса. Консультант представляет на доске различные карты процесса, и надеется, что чудесным образом, собравшиеся разработают новый процесс. На практике это просто не работает. Сборы менеджеров имеют свое место, но их зачастую лучше использовать в начале проекта по улучшению процесса, для создания бизнес-процессов верхнего уровня и отражения объема проекта. Они также полезны в проекте в дальнейшем для детализации моделей существующих процессов, а также для определения и согласования улучшений. Другие методы, такие как интервью, наблюдения, моделирования, имитации и тестирования, скорее всего, необходимы для достижения поставленных целей.

Плохая идея для проектов совершенствования процессов собирать идеи и предложения, только основываясь на знаниях менеджеров. Менеджеры играют важную роль в проектах по улучшению бизнес-процессов, но главными являются те, кто выполняют работу, поскольку именно они фактически выполняют бизнес-процесс день за днем и знают его проблемы и обходные пути. У них часто есть хорошие идеи по улучшению существующих процессов. Слушая их, вы сохраняете их вовлеченность, и облегчаете внедрение изменений. Менеджеры часто имеют представление о бизнес-процессе, которое не отражает нынешней ситуации (иногда, ссылаясь предыдущий практический опыт многолетней давности).

Члены команды проекта по улучшению процессов должны наблюдать рабочих в их повседневной деятельности. Полагаясь на информацию, которую вам просто рассказывают сотрудники о своей деятельности, вы рискуете потерять большие куски процесса. Не редко люди только рассказывают только «идеальную картину дня», когда все идет хорошо. Наибольшие улучшения, часто связанные с устранением или уменьшением количества ошибок и ликвидацией обходных путей. После подготовки детальной модели существующего процесса, ее также необходимо рассмотреть с работниками для выявления возможной эффективности и улучшений. Рабочие часто имеют отличные идеи для улучшения процесса, и получение их вовлеченности очень важно.

За редким исключением, современные менеджеры тратят большую часть своего времени, реагируя на проблемы и критические ситуации. Такое управление часто называют кризисным. Проекты по улучшению процессов должны тратить значительные усилия, работая с менеджерами, чтобы определить, какая информация требуется менеджерам для управления процессом. Используя эту информацию, команда по улучшению должна помочь руководителям выйти из кризисного режима управления, чтобы они могли сосредоточиться на эффективном управлении операциями.

Команда проекта по улучшению должна быть уверенна, что она имеют полное представление о том, как этот процесс работает и всю информацию, необходимую для управления и мониторинга процесса. Затем команды могут определить лучший метод для предоставления своевременной информации менеджерам, что позволит им перейти от реактивного к проактивному управлению и, в конечном счете, к интеллектуальному управлению. Эти изменения значительно повысит зрелость управления, и обеспечат в организации длительный непрерывный и устойчивый рост производительности.

Создание карт процесса «как есть» и «как должно быть».

Многие бизнес-процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие:

люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца;
процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми;
отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом,
различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.

Создание карт процессов — метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес-процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния («как должно быть»). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес-процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.

Бенчмаркин процесса «как есть»

Организации используют бенчмаркинг, чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес-процессов.

Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности.

Построение управления знаниями внутри процесса.

Управление знаниями обеспечивает более эффективный процесс улучшения. Исследования APQC показывают, что для извлечения максимальной выгоды из управления знаниями, организации должны не только внедрять инструменты и подходы для обмена знаниями, но и внедрять их повседневную работу сотрудников. Персонал должен рассматривать поиск и обмен знаниями как часть своего рабочего процесса, а не как отдельную дополнительную деятельность. То есть, чтобы управления знаниями были эффективными, они должны быть интегрированы в бизнес-процессы.

Фокус на управлении знаниями является следующим логическим шагом организации, и позволяет собрать весь интеллектуальный капитал и основную память организации. Управление знаниями позволяет найти нужную информацию нужным людей в нужное время. Предприятия конкурируют на основе капитала знаний. Знания в области бизнес-стратегии, операций и процессов в сочетании с навыками и опытом, основанном на знаниях сотрудников, позволяют организациям более эффективно обслуживать клиентов и быть конкурентоспособными. Все проекты по улучшению процессов должны включать в себя развитие возможностей управления знаниями.

Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки

Многие менеджеры и команды по улучшению процессов по-прежнему считают, что приобретение последних и самых дорогостоящих ИТ-системы является чудодейственным средством, решающим все проблемы. Тем не менее, следует отметить, что хорошо продуманные бизнес-процессы, поддерживаемые простой и недорогой автоматизацией, как правило, гораздо более эффективны, чем неэффективные бизнес-процессы, поддерживаемые большими, дорогими корпоративными системами.

Важно понимать, что многие процессы могут быть успешно улучшены без ИТ вообще. Например, обратив внимание на перечисленные ниже моменты, вы можете значительно изменить эффективность процесса без огромных инвестиций в ИТ-инструменты.

Сокращение числа передач между людьми и подразделениями.
Предотвращение потерь.
Устранение деятельности, не добавляющей ценность.
Использование менее дорогих ресурсов для осуществления деятельности.
Изучение причин ошибок (например, предоставить бланки, которые проще заполнять клиентам, что должно уменьшить количество неправильно заполненных бланков).
Создание процедур обеспечивающих единое выполнение процесса всеми сотрудниками.

Конечно, ИТ-инструменты могут помочь с любым из этих видов деятельности, но они не дадут никакого результата, пока организация не решит основные проблемы. ИТ-инструменты должны дополнять и поддерживать деятельность по улучшению в организации, но они не должны быть в центре улучшения.

Получение поддержки организации.

Без поддержки внутри всей организации, проекты по улучшению процессов почти всегда обречены на провал. Просто назначенный новый способ работы срабатывает редко и часто приводит к сопротивлению сотрудников. Это сопротивление очень усложняет работу команды проекта по внедрению нового процесса, и обычно приводит к тому, что сотрудники лишь делают вид, что все изменилось, но продолжают работать так же, как и раньше.

Правильное организационное участие является одним из самых важных ключей к успешному улучшению процесса. Выполнение следующих действий значительно увеличит ваши шансы на успех:

Спросите у работников их мнения и идеи по улучшению.
Объясните сотрудникам, почему все нужно менять (рассуждайте, показывая им сравнительные данные).
Будьте открытыми и честно отвечайте на вопросы и проблемы.
Информируйте сотрудников на протяжении всего проекта.
Привлекайте сотрудников к участию в проектной команде по улучшение процесса.

Заключение

Эти десять ключей к совершенствованию процессов зависят от комуникации, понимания, и принятия обоснованных решений. Механизмы и инструменты, такие как APQC’s Process Classification Framework и Enfocus Requirements Suite ™ помогают организациям выполнять эти задачи, но они не могут заменить человеческий труд по изменению процессов и, в конечном счете, организационную культуру. В этой статье представлены десять основных мероприятий, которые помогут вам достичь целей по совершенствованию процессов.

Источники: http://m.studref.com/339084/ekonomika/etap_redizayn_biznes_protsessa, http://hsbi.hse.ru/articles/sovershenstvovanie-biznes-protsessov-na-predpriyatii/, http://www.klubok.net/article2578.html

Источник: invest-4you.ru